创新、治理和能力：对竞争政策的启示——致敬恩师兼同事、诺奖得主奥利弗·威廉姆森

6.生态系统、联盟与平台

　　威廉姆森在企业研究方面的造诣并不限于市场和层级制，还涉及其他各种混合型组织形式（例如合资企业和联盟）。他（2002，第175页）指出：“每一种通用的治理模式都是由内在一致的典型特性界定的……挑战在于列举出与设计治理结构相关的各种属性，然后以成本节约的方式使不同类型的交易与各种治理模式相匹配。”尽管他没有明确讨论生态系统和平台，但是我们可以利用交易成本经济学的分析方法解释这些现象中的一些因素。

　　竞争政策必须着眼于复杂的网络和生态系统，并且对不同参与者如何发挥议价能力、促进或阻碍价值创造有一定的理解。战略联盟或合作是我早期工作的大部分内容（Teece，1992）。这种安排支持创新并有助于市场运行。竞争政策的经济学家和其他人士需要认识到，这些新的组织形式具有非常强的竞争力。它们不仅影响价值获取，对价值创造也很重要，因为它们对为客户带来新的创新产品和服务至关重要（Teece and Coleman，1998）。

　　当数字和非数字市场中出现生态系统时（如通常那样），竞争将以新的不同方式进行。焦点企业和补位者之间的界限变得模糊。因此，补位者所在的市场通常界定不清，很难以具有竞争意义的方式界定。为了评估竞争，传统的反垄断分析将焦点企业（或多个公司）嵌入“相关”市场中。在高科技领域，是否能够将行业和相关市场有意义地分离已经不再重要。考虑到生态系统在合作与竞争中的作用，就可以说明这一点。

　　以旧金山科技公司杜比实验室（Dolby Labs）为例，独立发明家雷•杜比（Ray Dolby）在1965年创立了杜比实验室，提供音频和视频技术以支持好莱坞音乐、电影图像和其他更广泛的娱乐业。杜比提供技术许可，并销售音频和视频产品。不过，实验室的重点在于技术开发，大批量生产、分销和营销业务则留给其他人。它的商业模式颇有创意，把制造商定位为客户而非竞争对手，这使制造商可以欣然接受非独家许可的杜比技术。“杜比与制造商是合作伙伴而不是竞争对手”（Sherman，2019）。杜比能够与制造商创造联合品牌，从而进一步巩固竞争地位。杜比的成功很大程度上源于它建立并管理着娱乐行业的高质量音频和视频生态系统。正如谢尔曼（Sherman，2019）指出的：雷•杜比和他的团队对电影行业进行了长达一年的深入研究，试图将它理解为一个完整的生态系统，并建立了互惠互利的关系。他们研究了该生态系统中的所有要素（电影制片人、制片厂、发行商和电影放映商）如何协同工作，并探索如何为每一个要素创造价值。他们深知链条中的任何一个薄弱环节都可能导致失败。最近，该生态系统已经扩展到更大范围，包括流媒体平台和移动设备。关键是，如果人们想要了解杜比的竞争方式及其参与竞争的市场，则需要采用一种生态系统的理论框架。至少，必须考虑杜比的互补性以及相关的互补性资产和技术。传统的产业组织经济学模型对分析这一现象几乎没有帮助。但威廉姆森的交易成本经济学框架可以对此类结构的设计、治理和可能的竞争政策（尤其是相关的市场决策）提供重要的见解。