财新传媒
《比较》 > 特稿 > 正文

创新、治理和能力:对竞争政策的启示——致敬恩师兼同事、诺奖得主奥利弗·威廉姆森

来源于 《比较》 2021年第4期 出版日期 2021年08月01日
文|戴维·蒂斯

5.一体化(是自制还是购买)决策与动态能力

  在科技领域,是自制还是购买的决策绝不是静态的,做出自制或购买决策的一个重要因素是,一体化和合同安排究竟哪一个允许有更快的反应。威廉姆森在他的研究中强调了管理命令(managerial fiat)的好处,包括管理者迅速引导资源的能力。他宣称:“我认为公司治理结构的决定性特征是激励强度、行政控制和合同法制度”(Williamson,2007,第375页)。他强调,在马奇(March)和西蒙(Simon)的卡耐基学派传统中,组织的适应性问题被低估了,因为他们有时会忽略大型组织可能变得僵化和死板的事实。*1.Williamson(1975)提到了僵化和决策偏差,但后来没有强调。威廉姆森确实很担心组织的不适应性。

  威廉姆森倾向于用较为静态的术语描述自制或购买的决策,尽管并非完全如此。例如,在2007年的一次采访中,他指出(正如他在其他地方指出的那样),企业有一个动态适应的方面:我认为企业是一种合同形式,它不仅使用统一所有权和授权关系促进协调性适应,其中包括对干扰的实时适应、一致预期(convergent expectations)的实时形成、较弱和较长期的职业激励,而且有自己的争议解决机制。(Williamson,2007,第376页)选择组织形式还涉及动态能力问题。刻板的合同结构或僵化的内部官僚结构会损害企业的动态能力。灵活的治理,包括董事会层面的治理,则会促进动态能力。不幸的是,正如前文指出的,尽管威廉姆森的确意识到这些问题的重要性,但我们对这些问题并没有太多的洞见。威廉姆森的关注点不是硅谷的高科技公司和高度活跃的市场所需的必要条件,也许这使他忽略了如今非常重要的问题。

  在开发新产品时,需要完成许多交易,并做出自制还是购买的选择。在数字领域,主要问题通常包括:(1)组织和产品界面的复杂性;(2)接口的易变性;(3)活动的战略和系统重要性;(4)所需能力的性质与演进。*1.我与Kirk Monteverde(1982)一起发表的研究首次使用Probit模型证明资产专用性指标与汽车零部件内部采购的可能性之间存在统计上显著的相关性。但是很少有人注意到,模型中与单个企业和系统效应有关的其他变量产生的系数大于资产专用性的回归系数。出现的合同问题包括合同规范与灵活性:(1)是否存在数量过少问题?(2)是否存在锁定问题?(3)是否存在“根本性转变”问题?(4)是否容易获得(外部)互补品?(5)是否可能向合作伙伴学习?(6) 是否有可能通过一体化和控制更好地解决问题?

  能力问题包括:(1)是否有与控制优势相关的优点或缺点?(2)获取技能和外部技术是不是“战略”问题(即是否会成为瓶颈)?(3)是否能够取得(内部)互补产品?(4)是否存在学习和规模优势或劣势?表1列示了这些相关事项,即它们如何随内部化(一体化)决策而变化。

b1

  特征提高价值和降低风险的组织形式内部(内部进行的)外部(合同化的)1.要挟和锁定的风险不可能很可能2.容易获得战略性或关键互补品对于大型多元化公司可能

  获得相关的互补品不太可能3.技术领先地位很可能很可能4.规模优势不太可能很可能5.易于一体化很可能不可能6.向他人学习不太可能很可能7.竞争对手向你学习不太可能很可能8.商业机密的泄露不太可能很可能9.灵活性有时有时

  合同关系与自制或购买决策不仅仅是撰写、监督和执行一份好的合同*2.如文中所述,这些又取决于资产专用性、不确定性和使用频率。(有时这是威廉姆森分析的重点),还包括获取能力、系统集成问题、企业层面的影响,如文化一致性、学习、感知到的公正以及与合同约定相关的司法体系。在这方面,正如一些学者指出的,威廉姆森的理论框架有点分散(Foss,1993;Hodgson,1998;Hodgson and Knudsen,2007)。此外,虽然我和蒙特韦尔德(Monteverde and Teece,1982)最先说明了资产专用性在统计上的重要性,但我们的研究也表明,解释组织边界的“核心”并不是资产专用性,而是系统效应(systems effects)和企业层面的因素。

  苹果公司旗下所有设备的制造或生产几乎都严重依赖外包。在iPhone和iPad等产品的背面通常印着这样的字样:“由加利福尼亚的苹果公司设计,在中国组装。”人们普遍认为,在美国制造这些产品几乎是不可能的,而且更昂贵。更重要的是,对威廉姆森的问题而言,让苹果的全资子公司在中国生产产品也非常困难。中国制造业的规模、速度和效率超过了美国和大多数欧洲国家。此外,苹果在处理与中国政府关系方面的能力远不如富士康。苹果也不太可能迅速将供应商从富士康(它的主要合同制造商)转移到其他公司,买家与供应商的关系很早之前就发生了威廉姆森所说的“根本性转变”,但这种关系仍然存在。我相信有证据表明,富士康的能力以及苹果获取这些能力的需要才是核心。威廉姆森可能会承认这一点,但同时表示这并不意味着交易成本经济学提出的问题不存在。尽管我认为在这种特殊情况下,能力问题会压倒交易成本经济学提出的问题,但我仍然赞同他的观点。就像之前提到的我和蒙特韦尔德的研究一样,交易成本经济学考虑的并不是“大火车头”。

  虽然没有太多关于细节的公开记录,但梁国勇(2016,第144页)描述了苹果和富士康的大致情况。他认为这是一种相互依赖和“双赢”的关系。这种关系必然有一个进化或学习的过程。苹果公司选择了英业达电器(Inventec Appliances)帮助生产iPod Classic;华硕负责iPod Mini,富士康负责iPod Nano和iPod Shuffle。富士康在iPad上取得的成功,让它赢得了苹果公司的信任,成为iPhone和iPad的最大生产商。据梁国勇估计,苹果公司至少给富士康贡献了三分之二的总收入。威廉姆森所说的关系专用型投资可能涉及相当多的内容,以及随之而来的要挟风险;但双方的合同关系似乎仍然十分稳定。也许正在发生的事情相当于威廉姆森所说的“人质交换”或可信承诺。

  灵活性和适应性是威廉姆森认为组织内部通常应该具备的素质,梁国勇认为这两种能力正是苹果公司将业务外包到亚洲(主要是富士康*1.反过来,富士康又与其他亚洲零部件生产商签订合同,也就是说,富士康还管理着苹果供应链的一部分。)的根本原因。他声称,这种关系涉及互利和相互依赖式的合作。需要明确的是,当存在要挟风险时,威廉姆森认为,共同所有权并不是唯一的解决方案。他总是相信,合同关系中的道德风险通常可以通过创造性的方式加以管理。

  我们要认识到的一个关键因素是,如果外部采购允许个人从公司外部获得创新、成本节约和质量提升(制造)等能力,那么与外部采购相关的成本/风险就是值得承担的。威廉姆森始终认为,总是有许多其他因素在产生影响,但他并没有说明这些因素具体是什么。合同制造只是一个可行的选择,因为有能力的合同制造商可以完成供应链管理、零件采购和产品装配等日益复杂的工作。

  [《比较》印刷版,点此订阅,随时起刊,免费快递。]

版面编辑:刘潇
财新网主编精选版电邮 样例
财新网新闻版电邮全新升级!财新网主编精心编写,每个工作日定时投递,篇篇重磅,可信可引。
订阅